文 | 刀客 Doc股配咖吧
一、老罗火烧华与华
对于喜欢造概念的广告业来说，今年真的可以改元"永浩"了。
我就说这三年，没有一个营销事件能掀起全行业、全社会的现象级讨论，甚至能起到会对公共政策方面起到实质性的推动作用。
9 月 14 日晚，罗永浩在直播间再次直接"开火"，这一次，他将矛头对准了西贝背后的品牌操盘手——华与华。
罗永浩称，"如果你们要做市场营销、品牌战略、品牌定位这些事，想找华与华兄弟的话，通过这次事件，好好考虑一下，慎重考虑一下。他的支招水平就是这样。"
有媒体报道，华与华为西贝服务了整整十年，收费累计约 6000 万人民币。西贝内部人士证实了这个事情。
9 月 15 日，罗永浩在微博回应称："华与华的老板已经跟我道了歉，这件事可以过去了，毕竟它只是一个跑题的插曲。"
虽然当事人已选择"翻篇"，但舆论并没有打算就此放过华与华。
在社交媒体上，关于" 10 年 6000 万咨询费值不值""华与华是否已经不适配当下营销环境"的讨论再次发酵。
对这家本就充满争议的咨询公司来说，舆情的战火已经烧到自家门口。
二、华与华的核心价值
1 年 600 万咨询费，华与华最值钱是什么？
我认为，不是他引以为傲的方法论，而是"华杉"这个人。
我曾经在 2021 年新消费火热的时候，随一行人，去上海的华与华拜访过华杉。当时他透露，华与华 160 个人，年营业收入近 3 个亿，平均每个员工贡献近 190 万。
对同行的广告公司对比，这个人效算是很高了。
△华杉在华与华没有固定工位，常备血压仪。刀客 Doc 拍摄。
在广告或者品牌咨询行业，华与华是顶流，也是很多公司学习的对象。
很多人都读过华与华的书，语言有感染力，逻辑也完整。几年前，我自己读完他的案例集，也会热血上头，觉得自己掌握了策划的"武林秘籍"，能立马上场大展身手。
不过，武林秘籍怎么会公开写出来呢？
我认识不少在广告圈里极有天赋的朋友，他们完整复刻华与华的方案执行流程，
从品牌诊断、slogan 提炼、符号设计，到终端视觉系统再造，每一个步骤都做到了"可以以假乱真"的程度，甚至可以更胜一筹。
但是，这些方案买不到 600 万，甚至 60 万客户可能都不会买单。
因为营销咨询交付的，表面上是所谓的解决方案，更底层的是一个"信任背书"。
这个背书的价值是多方面的，可以从对内和对外看。
对内，这个背书可以帮助企业最快达成内部共识。
这里面包括说服老板，包括员工认同、也关乎决策效率。
这一点非常重要股配咖吧。
在一个信息高度不对称、专业判断极度主观的市场里，企业内部其实很难就"什么是对的"达成共识。
尤其是涉及品牌战略、创意决策、广告预算这种"既花钱又看不出短期效果"的决策时，内部常常陷入博弈：CEO 担心被忽悠，品牌部害怕不被理解，营销经理被夹在中间进退两难。
而且现在不少大公司治理，不是一言堂了，CMO 要说服 CEO，CEO 要说服董事长，董事长要为股东和投资人负责。
这个时候，"我们找了某某咨询公司"或许就成了一种组织内的共识锚点。
我曾经看过俞敏洪的一段访谈。他提到，早年间在新东方内部，他与徐小平、王强之间，曾因为公司治理问题有过明显分歧。那时新东方做的一个决定，就是引入外部的咨询公司介入。
还有一个众所周知的事儿，小米找著名设计师原研哉重新设计 Logo 的事件。当时很多人觉得那就是一场公关秀—— 200 万换了个"圆角矩形"，值吗？
主流解读大多强调传播效应，认为节省了广告费，值了。
但从组织角度看，真正值的是：雷军认可原研哉的品牌话语权，也知道这个名字，能让整个公司员工"相信这是对的"。
如果你在大厂品牌部待过，你就会深有体会，推动一个 logo 改造，让老板认可、让内部协同方认，内部阻力有多大。
只要有一个人提出疑问，就要重改甚至重新论证，推翻重来是常有的事儿。
同样是一个 Logo，如果你说是"我们公司设计师"做的，和你说是"原研哉"做的，哪个更容易让老板拍板？哪个更少被内部反复质疑？
这不仅是设计的问题，更是组织达成共识的成本问题。
对外，背书的价值在于说服合作伙伴。
华与华早期服务的是医药行业，后来客户结构逐渐转向餐饮，。
事实上，餐饮一直是中国营销咨询行业最稳定的大金主之一。原因是：餐饮是最依赖视觉传播、线下符号、品牌辨识度的行业。它的商业模型更简单一些，不像消费电子需要技术说服力，也不像快消品牌有多层复杂的渠道体系，更像电商不太依赖广告投流和精细化数据分析。
门店本身，就是最大的广告位。
一个好招牌、一句好口号、一个能拍照打卡的视觉符号，往往比几十万预算的线上投流效果还直接。
这也是为什么，从 2000 年代开始，像叶茂中、华与华这样的品牌咨询公司，就频频出现在餐饮品牌的背后。
这里有个小插曲。
2003 年，叶茂中去西贝莜面村吃饭。饭菜合口，他主动找到董事长贾国龙，说想帮西贝做咨询策划。
当时的叶茂中已经功成名就，报价达到 300 万。
2003 年，300 万并不是小数——当时西贝北京六里桥店是最赚钱的门店，一年也就赚这个数。
贾国龙婉拒了这笔合作。叶茂中后来去服务了另一家餐饮品牌——真功夫。
而西贝则继续靠着自力更生，开拓市场。直到十年后，2013 年，贾国龙决定重新走上品牌升级这条路，这一次他找了华与华，至今合作已经 12 年。
话说回来，在餐饮等高度依赖招商加盟的行业里，品牌的第一批"买单人"并不是消费者，而是"小 B "——那些正在寻找项目的中小投资人、加盟商、个体创业者。
在很多小 B 的判断逻辑里，信任是外部灌注的，是向上嫁接的。
他们往往不具备系统判断一套品牌战略是否科学、广告是否有效、投放是否合理的能力，也没有足够资源做用户调研或模型测试。于是，他们依赖的是社会性参照——谁说了这个好？谁也在用？有没有权威背书？
而背书，是一种信任捷径。现在华与华的官号上，依然不少靠招商加盟起盘的餐饮客户。
如果他们听说过"华与华做过蜜雪冰城"、"西贝请过华与华 10 年"，这些信息就就足以成为他们判断"值得加盟"的心理依据。
这也是"品牌咨询"的核心——华杉，其实不是一个人，而是一种可以托付判断的社会性符号。
你甚至可以说，这些小 B 不是信任某种方法论，而是信任华杉的社会信用等级。他的名字，被写进了品牌故事、挂在了招商话术、印在了 PPT 里，成了一个组织内部向外证明"我们是专业的"的认证标章。
四、争议和贡献
关于华与华的争议非常多，在网络上的评论毁誉参半。
有人觉得，这更像是一种"营销心理按摩"：让老板感觉有人懂他、支持他、帮他说出那句想说但不敢说的话，然后再包装出一个"战略"。
最尖锐的评论甚至直指：这家公司是骗子公司，"根本没有方法论"，讲了二十年，还是那几句"超级符号"的反复循环。
不过，也不能忽视华与华的贡献，这种贡献不管主观的还是客观带来的。
这个贡献，绝不在于所谓的"理论创新"，更不是华杉口中反复强调的"超级符号理论"。
事实上，那套"超级符号"的理论，在广告圈内并没有形成真正的学派，也远不如"定位理论"在中国传播得深远——里斯和特劳特的《定位》已经是各类营销课的常青读物，早就成了一代营销人的认知起点。
而"超级符号"，更多是客户记住的宣传口号，而非同行推崇的方法论，总之我是不太感冒的。
如果说定位理论是教广告人"怎么想"，那华与华则是教广告人"值多少钱"。
在越来越多广告公司变成"执行公司""垫资公司"的当下，乙方从"品牌智囊"变成"品牌替身"。从外脑，变成外包。行业价格越来越低，服务越来越碎，战略越来越空，乙方价值越来越模糊。
而华与华做了另一件事：
他公开报价，一年 600 万起步，不议价；不比稿、不竞标、不先聊方案，所有人的时间，只对已经付费的客户负责。
严格意义上来说，这并不是全行业最贵的——像君智咨询据说是上千万。但喊得最响、最系统化、最具传播效应的，是华与华。
他们不主动出击、不拓客，而是搭了一个"高价、高信任、慢交付"的模型，看起来"傲慢"，但本质上，它替行业争回了"服务者的尊严"。
它用自己做了一个"行业价格锚点"：一个 logo，不再是猪八戒上几千块搞定的服务；一套品牌定位，不再是可以免费试稿的乙方服务。。
华与华把自己定价为 600 万年费，这个定价当然是想拉高自己的身价，客观上也抬高了整个营销服务行业的定价空间。
多年前，在某个综艺论坛上，我听行业老炮宋秉华提到过一个"帐篷理论"。
他说，一个平台内容生态就像一个帐篷。若全靠一根根短柱子（普通项目）撑起，这顶帐篷就注定矮小、拥挤、空间有限。必须有一根又高又强的中柱（爆款项目），帐篷的空间才会真正撑起来。
这个"中柱"，在中国品牌咨询行业里，就是华与华、君智这些公司。
回到这次老罗和西贝的事件，写完稿子的时候，我得知华与华已经跟老罗道歉了。
这也许是出于对舆论走势的判断，也可能是为了快速止损。
有人调侃："甲方忙着冲锋，乙方悄悄认怂。"
过去十年，华与华始终站在品牌战场的最前线，是主张的提出者，更是冲锋的号手。但真到了自己被卷入争议的那一刻，它却迅速抽身。
当然，道歉本身并不丢人。低头，很多时候也是一种成熟的处理方式。
但在不少长期关注华与华的人看来股配咖吧，这一幕着实有些不太体面。
美港通官网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
